UNIDAD 2.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL ENTORNO

2.1 El entorno general de la empresa

El entorno genérico de la empresa, o macro-entorno, se refiere a todos aquellos factores externos a la misma que pueden tener una influencia sobre sus resultados. Estos aspectos son incontrolables, ya que son factores que influyen en todas las empresas, por lo que tienen que estar presentes a la hora de desarrollar su estrategia empresarial.

Los factores más importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: económico, demográfico, cultural, político, tecnológico.

2.2 El análisis del entorno general de la empresa (económico, demográfico, cultural, político – legal, tecnológico)

La incertidumbre del entorno es uno de los principales problemas para la empresa por su complejidad y su dinamismo. Podemos dividirla en cuatro grupos de variables:

•     Variables Político - legales: Se trata de leyes, reglamentos y otras normativas que afectan a la actividad empresarial. Por ejemplo, la legislación fiscal afecta a todas las empresas.

Referentes a todo lo que implica una posición de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrán una repercusión económica. Incluyen elementos:

ü  Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la proximidad de ella que tenga cada uno de los niveles del estado.

ü  Ideologías y partidos políticos relevantes: Dependiendo del partido político que esté al poder y de su ideología se establecerán unas medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo, subvenciones, esto repercutirá en la empresa.

ü  Estabilidad y riesgos políticos: si el país tiene mayor estabilidad política, tendrá también mayor estabilidad económica.

ü  Marco exterior: se engloban en él aspectos como: las tendencias de integración supranacional, emergencia de nuevos países desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos.

ü  La legislación que afecta a la empresa: conjunto de normas jurídicas que afectan a la empresa.

•    Variables Económicas: Indicadores económicos como la Tasa de Paro, IPC, PIB, tipo de interés, etcétera, influyen en las exceptivas y la confianza de los agentes económicos.

Son los que afectan a las relaciones de producción, distribución y consumo de una empresa, es decir, a la forma en la que la sociedad decide usar los recursos. Los más significativos:

ü  Política fiscal: Es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones referentes al gasto público y a los impuestos. Puede ser:

§  Expansiva: bajan los impuestos y sube el gasto público, en consecuencia sube el consumo y la inversión y la demanda agregada. Los efectos positivos: sube la producción y el empleo; y el efecto negativo: suben los precios

§  Restrictiva: suben los impuestos y baja el gasto público en consecuencia baja el consumo, la inversión y la demanda agregada. Efectos positivos: bajan los precios y los negativos: baja la producción y el empleo.

ü  Política monetaria: Es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés. Puede ser:

§  Expansiva: Bajan los tipos de interés sube el consumo y la inversión y la demanda agregada, efectos positivos: sube la producción y el empleo y el efecto negativo suben los precios

§  restrictiva: suben los tipos de interés baja el consumo y la inversión y con ello la demanda agregada, efecto positivo: bajan los precios y los negativos baja la producción y el empleo.-

ü  La inflación: comportamiento de los precios. La inflación en Aragón está por debajo de la media de España. Para obtener más información pincha aquí

ü  Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en otra. Las exportaciones que hagamos fuera de la UE nos afectarán.

 

•     Variables Socioculturales: valores, creencias y actitudes de la colectividad que influyen en el comportamiento de los consumidores a la que se dirige la empresa. Por ejemplo, cambios en las familias como la incorporación de la mujer al trabajo.

Son los relativos a los aspectos y modelos culturales, así como a las características demográficas de una sociedad.

ü  Valores y creencias básicas de la sociedad: actitudes respecto al consumo, el ocio, influirá en las empresas ya que según el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarán más o menos. Actualmente destaca la importancia del medio ambiente y los valores ecológicos.

ü  Las modas y los estilos de vida: las empresas se ven afectadas por los cambios en los modos de vida de la sociedad y tendrá que adecuar su actividad.

Variables demográficas: el volumen de población y su composición por sexo y edad (natalidad, mortalidad, etc.) ocasionarán oportunidades de negocio o amenazas para la empresa.

La población en la provincia de Teruel: para obtener datos sobre población en esta provincia pincha en la fotografía

• Variables Tecnológicas: marco científico y tecnológico que rodea a la empresa y que influye en su proceso productivo. Por ejemplo, todo lo que ha supuesto para la empresa las posibilidades que ofrece el mundo de internet.

Avances científicos que son estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo, de la tecnología como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarán. Factores tecnológicos que destacan:

•       Nuevos materiales, productos o procesos de producción
•       Mejoras en el transporte de las personas y mercancías
•        Avances en los medio informáticos y en las telecomunicaciones

2.3 Técnicas de análisis del entorno: Entorno Político, Económico, Social, Tecnológico (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo)

•     PEST

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

ü  Entorno Político: Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en la empresa. Aquí entran las políticas impositivas o de incentivos empresariales en determinados sectores, regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad gubernamental, el sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de conflictos internos o con otros países actuales o futuros. También la manera de la que se organizan las distintas administraciones locales, regionales y nacionales. Los proyectos de los partidos mayoritarios sobre la empresa también se incluyen en este apartado.

ü  Entorno Económico: Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio, el acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. También se deben investigar los escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.

ü  Entorno Social: Los factores a tener en cuenta son la evolución demográfica, la movilidad social y cambios en el estilo de vida. También el nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las creencias, los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de consumo de la sociedad. En definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el proyecto de negocio.

ü  Entorno Tecnológico: Resulta algo más complejo de analizar debido a la gran velocidad de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión pública en investigación y la promoción del desarrollo tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de obsolescencia, el nivel de cobertura, la brecha digital, los fondos destinados a I+D, así como las tendencias en el uso de las nuevas tecnologías.

 

•     MEFE

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se   ubica   nuestra   organización,   considerando   variables   cualitativas   y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

Al dar el primer paso dentro de la matriz MEFE, es necesario ampliar nuestra visión de estratega y aumentar nuestra sensibilidad e intuición sobre el entorno externo, ya que dependiendo de la percepción que posee cada integrante del equipo de trabajo, se puede aprovechar o desaprovechar las oportunidades, teniendo en cuenta que los elemento evaluados son subjetivos, muy similar al de la MEFI o Matriz EFI), por lo tanto se debe considerar utilizar otras herramientas de análisis como la Matriz DAFO O FODA o las 5 fuerzas de Porter.

 

Recursos básicos para realizar este análisis:

ü  Todo el equipo de trabajo deben participar en el proceso, ya que cada persona al tener una percepción diferente del entorno externo, puede ampliar e identificar las oportunidades y amenazas

ü  Realizar alianzas con marcas que realizan estudios de campo, para agilizar el proceso y así disminuir la inversión, recuerda que un estudio de campo realizado de manera independiente puede ser costoso y en ocasiones tomar más tiempo de lo planificado.

ü  Destacar y documentar las informaciones vitales, para crear una base o un punto de partida para la realización del análisis.

ü  A la hora de recolectar datos del entorno externo, es necesario tener información del pasado, presente y del futuro.

·        Perfil Competitivo

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Ventajas y desventajas:

ü  Consiguen mejoras en un corto plazo

ü  Se concreta el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos competitivos

ü  Contribuye a la adaptación del proceso a los avances tecnológicos

ü  Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de las organizaciones se pierde la perspectiva

ü  Requiere de un cambio en toda la Organización para el éxito es necesario la participación de todos los integrantes

2.4 Análisis del entorno especifico de la empresa

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector / actividad es encontrarla posición de mejor defensa ante las fuerzas competitivas. El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son:

•         Nuevos entrantes.
•         Rivalidad entre competidores.
•         Productos/servicios sustitutivos.
•         Clientes.
•         Proveedores.

El modelo de Porter considera cinco fuerzas que influyen sobre el grado de atractivo de una industria: barreras de entrada, rivalidad entre las empresas instaladas, la amenaza de los productos sustitutivos y, finalmente, el poder de negociación entre las empresas instaladas y los suministradores y comprado.

a) Rivalidad competitiva

La rivalidad suele estar centrada en la competencia por precios, por lo que, a mayor rivalidad, menor rentabilidad en el sector. Para evaluar la intensidad de esta rivalidad, Porter propone una serie de indicadores:

La rivalidad es mayor a medida que crece el número de competidores y se asemejan más entre sí en cuanto a tamaño y capacidad. Mientras más competidores haya más nos estamos acercando a una situación parecida a la competencia perfecta, donde los precios los fija el mercado.

La rivalidad aumenta a medida que crecen las posibilidades de lograr una ventaja en costes, ya que de esta forma las empresas tendrían que competir en volumen, lo que beneficia a aquellas que tengan mayor volumen de producción. Esto origina una presión competitiva para aumentar la cuota de mercado a expensas de los competidores. Dicha situación puede provocar guerras de precios.

La rivalidad es mayor a medida que no pueden encontrarse fuentes de diferenciación para los productos, pues se reducen drásticamente las posibilidades de lograr una ventaja competitiva a través de la diferenciación del producto, estrategia que suele llevar asociado un precio de venta elevado.

Si los costes de almacenamiento de los productos son altos, la rivalidad crece al existir una presión fuerte para vender los productos a medida que se fabrican, ya que es caro mantenerlos en el almacén.

Si la demanda crece lentamente aumenta la rivalidad porque, para aumentar nuestras ventas, es necesario “robar” clientes a la competencia, lo que originará una respuesta mayor y más agresiva de la misma.

La existencia de fuertes barreras de salida aumenta la rivalidad al desincentivar a muchas empresas a abandonar el sector debido a las dificultades que plantea.

En definitiva, el éxito dependerá de las maniobras ofensivas y defensivas que empleen los rivales, así como de los recursos que dispongan para ello.

b) Barreras de entrada

Existen una serie de criterios que miden el atractivo de un sector. Mientras más atractivo sea el sector, un número mayor de nuevas empresas querrá ingresar en él. Estos factores son:

ü  Potencial de beneficios del sector: El hecho de que el sector posibilite a las organizaciones la obtención de beneficios altos será un incentivo para entrar en él.

ü  Barreras de entrada: Son los mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas al sector.

ü  Reacción esperada de los competidores actuales: La expectativa de beneficio se reducirá a medida que la competencia ya instalada reaccione de forma activa ante la amenaza de entrada de nuevas empresas.

c) Productos sustitutivos

La magnitud de presiones competitivas de los productos sustitutivos dependerá básicamente de:

ü  Que existan productos sustitutivos disponibles a precios atractivos

ü  Que sean capaces de satisfacer las necesidades del cliente en términos de calidad, utilidad, etc.

ü  Facilidad con que el cliente pueda preferir los productos sustitutivos.

d) Poder de negociación de los clientes y proveedores

Las empresas en la actualidad no suelen llevar a cabo todo el proceso de fabricación de un producto. Normalmente éste se reparte. Este factor debe ser considerado también a la hora de analizar la rentabilidad de un sector, pues se hace preciso conocer qué relación de poder se establece dentro del canal de distribución. Para ello debemos considerar, tanto respecto a nuestros proveedores como a nuestros clientes, dos grandes cuestiones: ¿Qué poder tienen a la hora de negociar precios con el sector?, ¿Cuál es la probabilidad de que realmente ejerzan el poder de mercado?

El poder de los proveedores será mayor siempre que no existan productos sustitutivos, existan altos costes de cambio o el producto sea importante de cara a la calidad final ante nuestros clientes.

El modelo puede entenderse como una caja de herramientas con la suficiente flexibilidad para adaptarse a cualquier industria y conocer las causas estructurales que la hacen más o menos atractiva. Desde su publicación, el modelo de Porter ha mantenido su validez como metodología adecuada para conocer el grado de atractivo de una industria. Sin embargo, algunos autores han perfeccionado el modelo inicial. Cabe destacar las aportaciones de Branderburger y Nalebuff en su libro “Coopetition”, publicado en 1996. Añaden a la lista de actores conocidos (competidores, clientes y proveedores) uno más denominado complementadores, expresión que describe a las empresas que ofrecen productos y servicios de carácter complementario a los de la industria. Surge cuando los clientes valoran más el producto de la propia empresa cuando también tienen el producto de otra que cuando solo tienen el de la nuestra.

2.5 Análisis de la estructura de la industria

La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.

Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia, la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber:  

1.       Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores
2.       Rivalidad de la Competencia
3.        Presión de los Productos Substitutos
4.        Poder de Negociación de los Clientes
5.        Poder de Negociación de los Proveedores.

¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?

El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera. La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las estrategias disponibles para la empresa. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos. La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.

¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?

A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de la inversión). De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”: rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras alternativas de inversión para su capital. Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de competencia perfecta.

La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco fuerzas competitivas.

Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en relación a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente. Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la industria en la que las fuerzas sean débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar. Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.

Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.

Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.

2.6 Análisis de la competitividad y ventaja competitiva

Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial Times en un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con evidente entusiasmo lo siguiente:

“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”

La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con el concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí), que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:

ü  ¿Cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de empresa?

ü  ¿Cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y perpetuar este valor?

 

Plan para lograr una ventaja competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:

ü  El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidores

ü  La diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores.

Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva

Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado, pero en algunas circunstancias también en conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes:

ü  El liderazgo en costos: es la estrategia más intuitiva y representa una oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo:

Acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado para facilitar su producción.

ü  La diferenciación: Constituye una opción atractiva para empresas que quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan características peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden ser:

§  Materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado

§  Un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempo

§  Ofrecer un diseño del producto exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes.

Es importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo, mientras éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr ambas un buen resultado en el mercado.

 

ü  El enfoque: Consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque pueden ser:

§  Una categoría especial de potenciales compradores

§  Un área geográfica específica

§  Un segmento particular de la línea de productos

2.7 Pronóstico del ambiente

El ambiente laboral de la empresa es un factor que tiene una gran incidencia en el desempeño, en la productividad del trabajador, y por extensión en el éxito de empresa.

El ambiente laboral ha cobrado notoriedad mediáticamente ante los elevados índices de suicidios de empleados en France Telecom, que han llevado a la conciencia pública la importancia de tener un adecuado ambiente laboral, pero muchas empresas no sienten ni piensan lo mismo.

Un ambiente laboral inapropiado, como se ha podido ver, puede desde llevar a un empleado a suicidarse, hasta un bajo rendimiento de los empleados, lo cual resulta económicamente costoso para la empresa.

Las empresas descuidan el ambiente laboral porque consideran que se requiere mucha inversión para algo que no es primordial, pero se equivocan rotundamente, puesto que los costos de un ambiente laboral pésimo harán que el desempeño y productividad de los empleados disminuya considerablemente, lo que resultará más costoso que si se hubiera invertido en el mejoramiento del ambiente laboral.

Para que un trabajador rinda, para que alcance todo su potencial, debe tener las condiciones adecuadas. No basta con que tenga el entrenamiento y las herramientas necesarias. Hace falta también que se siente cómodo en su trabajo, en el medio, con sus compañeros de trabajo y, sobre todo, con sus jefes o líderes.

Desafortunadamente muchas empresas tratan a sus empleados como una mercancía más, olvidando que son humanos y que tienen necesidades especiales, necesidades que sin no son satisfechas, no rendirán al 100% como espera la empresa.

Y es que la empresa no debe procurar un ambiente labora saludable por humanidad, debe hacerlo por objetivos financieros prácticos y tangibles, puesto que así los empleados rendirán más y la empresa ganará más dinero. Tal vez de esta forma se logre que los empresarios comprendan mejor la importancia que tiene un ambiente laboral sano.

Preguntas de análisis

1.- ¿En qué condiciones ambientales es más probable que se presenten las guerras de precios en una industria? La dificultad a la que se enfrentan las compañías cuando intentan diferenciar sus productos de los que ofrecen los competidores puede exacerbar esta tendencia.

¿Qué implican las guerras de precios para una compañía?

Deprime las ganancias de la industria, obliga al cierre de algunas compañías y desalienta a nuevos competidores potenciales.

¿Cómo debe manejar una compañía la amenaza de una guerra de precios?

La mejor estrategia de una compañía es tratar de minimizar sus costos de modo que sea redituable en la prosperidad y sobreviva a cualquier quiebra subsecuente. O bien, podrían adoptar estrategias que cambien la estructura implícita de las industrias fragmentadas y las lleven a una estructura de industrias consolidadas en la que aumente el nivel de rentabilidad del sector.

2.- Analice el modelo de cinco fuerzas de Porter con respecto a lo que sabe de la industria cervecera estadounidenses (consulte el Caso introductorio).

Ayuda a los administradores a realizar este análisis. Se enfoca en las cinco fuerzas que conforman la competencia en una industria:

1) el riesgo de que entren nuevos competidores,

2) la intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una industria,

3) el poder de negociación de los compradores,

4) el poder de negociación de los proveedores y

5) la cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una industria

¿Qué le indica el modelo acerca del nivel de competencia en esta industria?

Los competidores potenciales son compañías que actualmente no rivalizan en una industria pero que tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. Un elevado riesgo de que entren competidores potenciales es que representa una amenaza para la rentabilidad de las compañías establecidas. Pero si el riesgo de una nueva entrada es bajo, las compañías establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para elevar sus precios y obtener mayores ganancias.

3.- Identifique una industria en crecimiento, una madura y una en declive. Para cada industria, identifique:  a) el número y alcance de distribución de las compañías, b) la naturaleza de las barreras que impiden la entrada, c) la altura de las barreras que impiden la entrada y d) el grado de diferenciación de productos.

Industria en crecimiento

Software de educación

La industria ha sido resistente al cambio, pero con la creciente preocupación por la crisis de la educación en el mundo, es sólo una cuestión de tiempo antes de que las nuevas ideas comiencen a incursionar. La educación temprana está especialmente lista para ello. El mercado de software para la educación de pre-kinder creció de la nada en el 2010 a US$14 millones en el 2012.

Se espera que todo el mercado de educación digital a nivel mundial crezca un 20,3% anual hasta el 2017. Piensa en la personalización en tiempo real de los planes de estudio, en el aprendizaje en forma de juegos, y en un seguimiento más preciso del progreso del estudiante, sólo para empezar.

Industria madura

Apple Inc. (aapl) es una de las empresas tecnológicas más innovadoras del mundo actual. Como empresa madura, Apple ha tenido que adaptarse al crecimiento lento y constante de los ingresos. sin embargo, la compañía tiende a producir un mayor crecimiento que la mayoría de las compañías maduras dada su industria y su base de clientes leales.

Se espera que los ingresos o ventas para 2019 sean de $ 257 mil millones, mientras que para 2020, se espera que la compañía genere $ 269 mil millones. esos números serían aproximadamente un 4.6% de crecimiento en ingresos de año a año.

Coca-Cola Company (Ko) tiene una de las marcas más reconocidas del mundo. Las ventas de la compañía en el trimestre que finalizó en marzo de 2018 fueron de $ 7,6 mil millones, mientras que un año después, en marzo de 2019, fueron de $ 8 mil millones. La tasa de crecimiento de las ventas fue del 5% de 2018 a 2019.

Sin embargo, el ingreso neto o la ganancia de la compañía fue de $ 1.3 mil millones en marzo de 2018 y $ 1.6 mil millones en marzo de 2019, lo que representa un aumento del 23% en las ganancias anuales. La capacidad de Coca-Cola para mantener los costos y mejorar la eficiencia como empresa madura le permitió aumentar sus ganancias en un 23% a pesar de una tasa de crecimiento del 5% en las ventas en el mismo año.

Industria en declive

La industria ferroviaria es un ejemplo de una industria en declive, que tiene una demanda reducida, en gran parte debido a los modos de transporte de mercancías más nuevos y más rápidos (principalmente aire y camión), y no ha logrado seguir siendo competitiva en precios, al menos por los beneficios. de transporte más rápido y eficiente proporcionado por aerolíneas y servicios de camiones.

Otro ejemplo de una industria en declive son los servicios de alquiler de videos. El auge de Internet junto con los servicios de transmisión de video, como Netflix y YouTube, ha atraído a sus clientes de tiendas y quioscos a plataformas en línea. El ejemplo más poderoso de su declive es Blockbuster, que estaba a la vanguardia de la industria con más de 9,000 tiendas, pero desde entonces ha quebrado; hoy, solo queda un sitio Blockbuster. En 2021, Family Video, la última gran cadena de alquiler de películas que operaba alrededor de 200 tiendas en 17 estados del Medio Oriente y el sur, decidió cerrar todos los sitios físicos restantes.

 

¿Qué le dicen estos factores acerca de la naturaleza de la competencia en cada industria?

La Naturaleza de la competencia para una industria es muy importante porque de esta depende si nuestra industria crece o no, porque nos ayuda a innovar y tener un cambio constante, así que la mayoría de industrias si quieren crecer tienen que innovar.

¿Cuáles son las implicaciones para la compañía en términos de oportunidades y amenazas?

La amenaza más Inmediata a la rentabilidad de una compañía proviene de rivales que conforman su grupo Estratégico. Por ejemplo, en la industria de comercialización al menudeo, existe un grupo de Compañías que pueden caracterizarse como comercializadores de descuento. En él se incluyen Wal-Mart, Kmart, Target y Fred Meyer. Éstas compiten con mayor vigor entre sí, en vez de hacerlo con otros comercializadores al menudeo de grupos diferentes, como Norstrom O The Gap. Por ejemplo, Kmart quebró a finales de 2001, no sólo porque Nordstrom o The Gap acapararon su negocio, sino porque Wal-Mart y Target obtuvieron una participación Mayor en el grupo de descuento debido a su ejecución estratégica superior del modelo de Negocios. Una segunda consecuencia competitiva es que diferentes grupos estratégicos pueden tener una posición diferente respecto de cada una de las fuerzas competitivas; por consiguiente, cada grupo estratégico puede enfrentarse a un conjunto diferente de oportunidades y amenazas. El riesgo de que entren competidores potenciales, el nivel de rivalidad entre compañías de un grupo, el poder de negociación de los compradores y de los proveedores, y la fuerza competitiva de productos sustitutos y complementarios pueden ser factores competitivos relativamente fuertes o débiles, dependiendo del método de posicionamiento competitivo adoptado por cada grupo estratégico en la industria

4.- Evalúe el efecto de los factores macro ambientales en el nivel probable de matriculación de su universidad durante la próxima década. ¿Cuáles son las implicaciones de estos factores para el nivel de seguridad laboral y salarial de sus profesores?

Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación o la economía Regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de las compañías e

Industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada. Los cuatro factores más importantes del microambiente son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés, los tipos de cambio de divisas y los índices de inflación (o deflación). Debido a que el crecimiento económico conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele producir una relajación general de las presiones competitivas en una industria. Esta circunstancia de las compañías la oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores ganancias. Debido a que una desaceleración económica (recesión) provoca una disminución del desembolso del cliente, aumenta la presión competitiva. El deterioro económico con frecuencia ocasiona guerras de precios en industrias maduras.