4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
¿Qué
es la Estrategia?
La estrategia de una compañía es
un conjunto integrado y coordinado de objetivos y acciones diseñadas para
aprovechar oportunidades, proveer valor a los clientes y hacer crecer a la
empresa. No es una labor sencilla, requiere de un análisis del entorno,
un diagnóstico interno y una inteligencia competitiva. Asimismo el diseño de la estrategia corporativa tiene 3 componentes:
Empresa, entorno y tiempo.
Las técnicas
importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de tres
etapas para tomar decisiones.
Etapa 1. De los
insumos: Resume la información básica que se debe tener para
formular estrategias. Además, en esta etapa se aplican las siguientes matrices:
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE), matriz del perfil
competitivo y la matriz de evaluación de los factores internos.
Etapa 2. De la
adecuación: Generar estrategias alternativas viables, alineando
factores internos y externos clave. Así mismo en esta etapa se emplean las
siguientes matrices: Matriz de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica y la evaluación de la
acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.
Etapa 3. De la decisión: Usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos presentados se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que son los siguientes:
Herramientas para
elaborar la Estrategia
1. DOFA
El DOFA es la forma más básica de análisis estratégico.
Simplemente enumere las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
organización.
Estrategias
FO.
Trazamos
estrategias donde usamos nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades
que se nos presentan, estas estrategias en ocasiones son conocidas como
estrategias de ataque. En estas estrategias es necesario aprovechar al máximo
nuestras fortalezas, habilidades, talento único y el carisma. Algunas
estrategias FO en base de mi matriz DOFA son:
Las
letras F, O, D y A representan Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas:
Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una empresa con objeto de aprovechar las oportunidades externas. Generalmente las organizaciones usan estrategias DO, FA, o DA para llegar a una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.
Las
estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas
valiéndose de las oportunidades externas. A veces una empresa aprovecha las
oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le
impiden explotar dichas oportunidades.
Las
estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en
aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mínimo las amenazas.
Las
estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades internas y eludir
las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas, mediante
estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas externas y
debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy inestable.
MATRIZ PEYEA:
Herramienta para conocer la tendencia que deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o competitivas.
La
matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es un
instrumento importante que indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
Los
ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro
factores son las cuatro determinantes más importantes de la de la posición
estratégica de la organización. Dependiendo del tipo de organización, numerosas
variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los
ejes de la matriz PEYEA, esta se debe preparar para la organización particular
que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en
información a base de datos.
MATRIZ BCG:
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria.
¿QUÉ
SIGNIFICA CADA ELEMENTO?
PRODUCTO ESTRELLA: son aquellos que
tienen un elevado crecimiento y proporcionan a la empresa una elevada
participación en su respectivo mercado. Generan gran liquidez, están en un
entorno dinámico y es necesario prestarles atención estratégica e invertir para
que no pierdan su posición y evolucionen a producto maduro.
PRODUCTO VACA: son
productos que tienen una alta cuota de mercado, pero ofrecen poco crecimiento.
Es decir, son productos maduros, consolidados en su sector y sirven como fuente
sólida de ingresos que requiere poca inversión.
PRODUCTO PERRO: son los productos o unidades
de negocio que generan pocos ingresos y tienen una escasa posición en el
mercado y bajo crecimiento. Las posibilidades estratégicas en esta situación
son: rebajar los costes al máximo para tratar de elevar los ingresos que
aportan o eliminarlos del portfolio de la empresa y centrar el esfuerzo en
productos más rentables.
PRODUCTO INTERROGANTE: se trata de un producto que ofrece una
perspectiva de crecimiento elevado, pero una cuota de mercado baja. En esta
situación, es un producto que requiere muchos recursos, no ofrece demasiados
ingresos y no siempre logran una evolución positiva. En esta fase, el producto
interrogante puede evolucionar a estrella o convertirse en perro.
Para
hacer una matriz BCG el primer paso es seleccionar las unidades de negocio,
productos, servicios o marcas que una empresa tiene en cartera para analizar su
desempeño. La siguiente fase requiere identificar el mercado en el que se
opera, calcular la cuota de mercado y el crecimiento. Con todos los parámetros
definidos, podrá generarse la matriz para tener una visión más clara de la
situación y las estrategias a desarrollar.
¿PARA QUÉ SIRVE LA MATRIZ BCG?
La
matriz BCG resume el ciclo de vida de un producto: al introducirlo en el
mercado es un interrogante que, si sale bien, iniciará una fase de crecimiento
(estrella) hasta consolidarse (vaca) y, en caso de no saber mantener la
posición, acabará entrando en declive (perro).
Realizar el análisis que propone la matriz BCG permite definir la estrategia de marketing más adecuada según la etapa en que se encuentre un producto o segmento de negocio y el interés estratégico que tenga la empresa en él. Esta estrategia puede orientarse en cuatro direcciones
- Construir: invertir para aumentar las ventas y la cuota de mercado.
- Esperar: dirigir los esfuerzos a defender la posición de mercado.
- Cosechar: minimizar los gastos para optimizar la rentabilidad de un producto.
- Eliminar: si el producto no funciona y no ofrece recorrido, lo mejor es desprenderse de él y destinar los recursos que lo sostienen a otros que ofrezcan mejor retorno.
Conocer
en profundidad las fortalezas y debilidades de cada área de una empresa, el
potencial de desarrollo de sus productos y el mercado en el que se opera son
elementos fundamentales para realizar una gestión de éxito. Más allá del
departamento en el que se trabaje, hoy en día los profesionales más completos
son aquellos que muestran su capacidad de combinar esfuerzo y talento con otras
áreas de la compañía. Por eso, aquellos que buscan dar un salto cualitativo en
su carrera apuestan por seguir formándose con programas como los MBA online que
ofrece UNIR.
Un MBA potencia las herramientas y competencias que todo directivo necesita para enfrentar los desafíos del entorno económico actual. Además, permite especializarse en áreas como las Finanzas Corporativas Internacionales, donde se potenciarán las habilidades para aumentar el valor de la empresa a través de un manejo eficiente de los recursos, o en Marketing Digital, un enfoque clave para diseñar estrategias de venta que potencien la rentabilidad del catálogo de productos y servicios de una compañía.
6. Las 5 fuerzas (Porter)
El modelo de 5 fuerzas
de Porter es otro marco para
identificar amenazas y oportunidades dentro del entorno de la empresa. Estudia
el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de los
proveedores, la amenaza de nuevos competidores entrantes, la amenaza de
productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores.
4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y MAPAS ESTRATÉGICOS
TIPOLOGÍAS DE ESTRATEGIAS
Los
factores externos e internos determinan cuál o cuáles estrategias pueden ser adoptadas
por una empresa para sostener su ventaja competitiva a través del tiempo.
Existen diferentes tipologías de estrategias que una organización puede aplicar, entre ellas, se encuentran las genéricas, las intensivas, la de integración y las de diversificación.
I.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS (POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO)
Especialistas
en estrategia y competitividad establecen que la estrategia general de una empresa
es el conjunto de acciones (o una amplia fórmula) que esta desarrolla para
alcanzar sus objetivos estratégicos; es como una especie de respuesta de la
organización a su entorno (Cuesta, 2010).
La
estrategia general se refiere al posicionamiento estratégico que una agroempresa
asumirá en el sector al que pertenece; está relacionada con la forma en la que
entregará valor a sus clientes y en cómo enfrentará a sus competidores: puede
ofrecer productos diferenciados o vender productos a un menor precio que la
competencia. Esto último implica tener costos más bajos que los competidores.
Cabe destacar que la entrega de valor mediante precios bajos o diferenciación
puede utilizarse para todo el mercado o para uno o pocos segmentos de este; es
decir, son cuatro las estrategias genéricas que una agroempresa puede adoptar
(figura 3).
II. ESTRATEGIAS
INTENSIVAS
Se
les denomina estrategias intensivas porque exigen esfuerzos intensivos para mejorar
la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes
(David, 2003). Algunas de estas son las estrategias de penetración en el
mercado, desarrollo de productos y desarrollo de mercados.
PENETRACIÓN EN EL
MERCADO.
Intenta
aumentar las ventas de los productos o servicios presentes en los mercados
actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia, sea mediante la
inversión en mayores gastos publicitarios, el desarrollo de promociones de
ventas y ofertas, la implementación de programas de fidelización de clientes,
el desarrollo de fuerza de ventas u otros mecanismos de impulsión de estas.
- Desarrollo
de productos. Se propone aumentar las
ventas en los mercados actuales al mejorar o modificar los productos o
servicios que hoy se producen.
- Desarrollo
de mercados. Implica introducir los productos o
servicios presentes en nuevas áreas geográficas o en nuevos canales de venta.
Las
estrategias intensivas tienen relación con la matriz de Ansoff , herramienta
que se utiliza para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una
empresa y el nivel de riesgo que esto implica. Es útil para las organizaciones cuyo
objetivo es crecer. Esta matriz, además de las estrategias intensivas, integra
algunas estrategias de diversificación.
III. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
Las
estrategias de diversificación suponen un crecimiento en la actividad económica
de la agroempresa al participar en negocios nuevos o similares. Es posible ver,
a continuación, tres estrategias de diversificación diferentes:
- Diversificación
concéntrica. La estrategia consiste en la
adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, para consumidores actuales
o nuevos.
- Diversificación
horizontal. La estrategia implica la adición de
productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales.
- Diversificación
de conglomerados. La estrategia hace
referencia a la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados,
para nuevos consumidores.
IV.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Las
estrategias de integración tienen como finalidad disminuir amenazas y
aprovechar oportunidades de los entornos externos; aumentan su poder de
negociación ante proveedores, distribuidores y competidores. Dentro de esta
tipología se encuentran las estrategias de integración vertical y horizontal;
así como las de coordinación contractual.
- Las
estrategias de integración vertical se
orientan a lograr que la empresa obtenga la propiedad o aumente el control sobre
acopiadores, distribuidores o intermediarios que venden los productos a
minoristas (integración hacia adelante) o sobre proveedores de insumos
(integración hacia atrás).
- Las
estrategias de integración horizontal se
formulan para controlar o adquirir una empresa por parte de otra del mismo rubro
y que apunta al mismo mercado, con el fin de aumentar el poder de mercado.
- Las
estrategias de coordinación contractual
consisten en contratos de compra y venta entre dos o más empresas, sobre la base
de ciertas condiciones relacionadas con el abastecimiento y características del
producto.
MAPAS ESTRATÉGICOS
¿QUÉ
ES?
Los
mapas estratégicos son herramientas de proporcionan una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. Son una
descripción gráfica de la Estrategia.
¿PARA QUÉ SIRVE?
El
objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de
las métricas (valores numéricos) para medir su éxito. El principio subyacente
es que No se puede controlar lo que no se puede medir.
Los
mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de
construcción del CMI, permitieron descubrir un principio más profundo: No se
puede medir lo que no se puede describir.
El
MAPA ESTRATÉGICO sirve para describir la estrategia de una
organización y proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia
vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor
EXPLICACIÓN
En
el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos
en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando Integral o CMI)
para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación
con la estrategia. Los Mapas Estratégicos se diseñan bajo una arquitectura
específica de causa y efecto, y sirven para ilustrar cómo interactúan las
cuatro perspectivas del CMI:
1)
Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos.
Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva
del cliente.
2)
La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y
consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de
los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
3)
Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la
propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos
intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
4)
Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué
tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué
entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación
de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se
cumplirán los objetivos financieros.
La
idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo
que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe
hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las
flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las
flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa
estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas.
En
este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave
de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente
consistente. En síntesis, el mapa estratégico proporciona el marco visual para
integrar todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades
específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización
(capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño
excepcional.
Una
vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de
comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia
y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa.
CÓMO CREAR UN MAPA
ESTRATÉGICO
Paso 1. Definir Misión, Visión, Valores
Esa es la dirección que debe seguir su organización. Cuando
usted tenga incertidumbre, estos tres le ayudarán a tomar las mejores decisiones.
Paso 2. Definir Cuatro Perspectivas
Finanzas, Clientes, Internos, Innovaciones. Usted
puede confirmar
experimentalmente que su organización
necesita exactamente estos cuatro. Las organizaciones
sin ánimo de lucro tienen sus matices,
pero la idea general es similar.
Paso 3. Prioridades Estratégicas
Las prioridades
estratégicas son los objetivos
de nivel superior; normalmente, hay tres objetivos principales: servir mejor a
los clientes, mejorar las operaciones, mejorar el producto.
Paso 4. Definir Objetivos Comerciales
Complete las perspectivas del mapa estratégico con objetivos
comerciales estratégicos. Debe
haber una conexión de causa y efecto entre los objetivos. La lógica va de
arriba a abajo, y los objetivos desde perspectivas más bajas explican cómo se
planean alcanzar los objetivos desde perspectivas más altas.
Paso 5. Describa el Razonamiento
El razonamiento es un conjunto de razones por las que usted
decidió elegir este mismo objetivo. Si usted utiliza un software de
automatización, explique estos motivos en el campo de descripción del objetivo.
Paso 6. Definir Métricas de Actuación y de Resultado
¿Qué quiere usted decir con un objetivo comercial? La mejor
manera de responder a esta pregunta es definir un par de métricas de
actuación y de resultado con
valores de referencia y objetivos. Cualquier definición imprecisa de objetivo
se convierte en específica una vez que se definen las métricas de rendimiento.
Paso 7. Definir Iniciativas
Mencionamos «ejecución» como uno de los propósitos del mapa
estratégico. Las iniciativas son los planes de acción de alto nivel que
explican cómo se
ejecutará la estrategia.
Paso 8. Cascada
Solo debe haber una estrategia de nivel superior en la
organización, aun así, las diferentes unidades de negocio deben enfocarse en
diferentes partes de esa estrategia. Cree versiones locales de los mapas estratégicos con objetivos e
indicadores más específicos.
Variaciones del Mapa Estratégico
Cada organización es diferente, y
no hay una manera única de hacer un Mapa Estratégico. Por ejemplo, la mayoría de las organizaciones
ponen la perspectiva financiera en la cima porque su objetivo final es generar
utilidades. En el sector público y sin fines de lucro, sin embargo, se tienen
diferentes motivaciones. Sus finanzas son sólo un medio para un fin.
4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
La
formulación de estrategias no es una tarea exclusiva de los altos ejecutivos.
Los gerentes de niveles básicos e intermedios también deben participar en el
proceso de planificación estratégica, en la mediad de lo posible.
Una empresa tiene ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior al promedio durante varios años.
El
principal objetivo de la estrategia es lograr una ventaja competitiva
sostenido, la cual a su vez resultará en una rentabilidad superior y un
incremento en las utilidades.
La
ventaja competitiva se basa en competencias distintivas. Las competencias
distintivas son fortalezas específicas de cada empresa que le permiten
diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr
costos sustancialmente más bajos que los de ellos.
Como
con los recursos, las capacidades valiosas tienden más a generar una ventaja
competitiva si son raras y están protegidas por las barreras de imitación en
contra de las copias.
Las
competencias distintivas dan forma a las estrategias que una empresa adopta, lo
cual genera una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.
La
ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel más básico,
la rentabilidad de una empresa depende de tres factores:
1. El valor que los clientes asignan a los productos
2. El precio que una empresa fija por sus productos
3. Los costos de crear tales productos
El
valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen
de él, es decir, la felicidad o satisfacción que obtienen de consumirlos o
poseerlo.
Elementos
constitutivos de la ventaja competitiva
Cuatro factores ayudan a una empresa a desarrollar y conservar su ventaja competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovación y la capacidad de respuesta al cliente.
4.4 ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Las
técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco
de tres etapas para tomar decisiones.
Etapa
1. De los insumos: Resume la información
básica que se debe tener para formular estrategias. Además, en esta etapa se
aplican las siguientes matrices: Matriz de evaluación de los factores externos
(EFE), matriz del perfil competitivo y la matriz de evaluación de los factores
internos.
Etapa
2. De la adecuación: Generar estrategias
alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Así mismo
en esta etapa se emplean las siguientes matrices: Matriz de las debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades. (DAFO), matriz de la posición estratégica
y la evaluación de la acción (PEYEA), Matriz interna-externa (IE) y la matriz
de la gran estrategia.
Etapa
3. De la decisión: Usa la información
obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias
alternativas viables identificadas en la etapa 2, los instrumentos presentados
se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y le pueden servir a
las empresas para intensificar, evaluar y elegir estrategias, que son los
siguientes:
MATRIZ
DAFO: Se hace un análisis de los factores
internos y externos para conocer las amenazas, oportunidades, debilidades y
fuerzas de una organización.
MATRIZ
PEYEA: Herramienta para conocer la tendencia que
deben llevar las estrategias con tendencia conservadora, agresiva, defensivas o
competitivas.
MATRIZ BCG: Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio, muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Es importante aplicar las estrategias de manera correcta para lograr el éxito, de acuerdo a los objetivos que tiene la empresa, elegirá las estrategias a aplicar.
Preguntas de análisis
1.- ¿Cómo se relacionan entre sí los cuatro componentes
básicos genéricos de la ventaja competitiva?
La eficiencia, la respuesta al cliente y la
confiabilidad, que es un aspecto de la calidad del producto, son tres de los
cuatro componentes básicos de la ventaja competitiva. El otro es la innovación.
Se enfoca en el análisis interno, que se refiere a
la identificación de las fortalezas y debilidades de la compañía. Junto con un
análisis del ambiente externo, el análisis interno proporciona a los
administradores la información que necesitan para elegir el modelo de negocios
y las estrategias que permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva
sostenida.
2.- ¿Qué papel desempeña la administración de nivel
superior para ayudar a una compañía a lograr mayor eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes?
La administración de nivel superior debe ser la
principal responsable de vigilar todo el proceso de desarrollo, esto implica
administrar el embudo de desarrollo y facilitar la cooperación entre las
funciones. Segundo, la eficacia de la función de investigación y desarrollo en
la generación de productos y procesos nuevos depende de su capacidad de
cooperación con las áreas de mercadotecnia y producción.
3.- A largo plazo, ¿la adopción de los procesos de
mejoramiento de la calidad de Six Sigma dará a una compañía una ventaja
competitiva o sólo logrará la paridad con sus competidores?
Las prácticas de mejoramiento de la calidad no son aceptadas universalmente. En un estudio de la Fundación Estadounidense para la Calidad se comprobó que apenas 20% de las empresas de Estados Unidos analizan Periódicamente las consecuencias del desempeño de la calidad, en comparación con 70% de las compañías japonesas.30 En otro estudio (realizado por Arthur D. Little) entre 500 Compañías estadounidenses que aplicaban la TQM, se encontró que sólo 36% creía que este enfoque aumentaba su competitividad. Un motivo fundamental de esta reticencia, de acuerdo con el estudio, era que muchas compañías no habían entendido ni adoptado por completo el proceso de la TQM. Trataban de encontrar una solución rápida, mientras que implantar un programa de mejoramiento de la calidad es un compromiso de largo plazo.
4. ¿En qué sentido podría denominarse a la innovación como el componente básico único y más importante de la ventaja competitiva?
Esto se debe a que la innovación puede generar productos nuevos que
satisfagan mejor las necesidades de los clientes, pueden mejorar la calidad (atributos)
de los productos que ya existen o reducir costos de fabricación de los bienes
que los clientes desean. Los
procesos de innovación han permitido a muchas empresas aumentar cuota de
mercado y optimizar costes de producción, con el consiguiente aumento de
beneficios.
BIBLIOGRAFÍA
Ø Instituto Interamericano
de Cooperación para la Agricultura. (2018).
Ø Fomrulación, ejecución y
evaluación de la estrategia. San José, Costa Rica.
Ø https://www.emprendices.co/modelos-herramientas-la-formulacion-estrategias
Ø Acevedo Borrego, Adolfo y Linares Barrantes, Carolina. El
planeamiento estratégico en sectores regulados. Un caso práctico en
telecomunicaciones. Revista AHCIET
Ø Porter, Michael (1999). Ser competitivo nuevas aportaciones y
conclusiones. Ediciones Deusto S.A. España
Ø Porter, Michael (1987). Ventaja competitiva creación y
sostenimiento de un desempeño superior. Ed. CECSA. México.
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