UNIDAD 6 EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

6.1 Naturaleza y proceso de la evaluación de estrategias.

Para comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias. La gestión estratégica debe hacerse buscando en los recursos y el medio ambiente de la empresa, esta gestión está relacionada con los negocios los cuales son similares a la comercialización, contabilidad, publicidad, etc.

El proceso de dirección estratégica genera decisiones que producen consecuencias significativas de larga duración. Las estrategias erróneas imponen castigos severos muy difíciles imposibles de revertir, por lo tanto, la mayoría de los estrategas concuerda que la evaluación de estrategias es vital para el bienestar de la empresa.

La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas:

Richard Rumelt menciona cuatro criterios que resultan útiles para evaluar una estrategia: consistencia, consonancia, factibilidad y superioridad.

•    Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre sí. La inconsistencia es una estrategia no es tan solo un error n el planteamiento lógico
•      Consonancia: la estrategia debe presentar una respuesta adaptiva al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes en el que ocurren
•       Superioridad: la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar
•      Factibilidad: los recursos financieros de una empresa son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia

La gestión estratégica es la acción y decisión que el empleado de la organización analiza otros tipos de situaciones, estos son evaluados por el personal de la empresa. Las estrategias deben ser modificadas o cambiadas según el requisito. Esta mide el efecto de las estrategias del negocio y del impacto de estas en la tasa de crecimiento de la misma. La tasa de éxito de cualquier organización depende de su estrategia por lo tanto el trabajo de formulación de las estrategias debe estar en buenas manos.

 6.1.1. Medición de la gestión estratégica

Layman, la gestión estratégica puede definirse como una descripción de una identificación de diferentes tipos de ideas y estrategias, que los gerentes trabajan en cualquier ámbito, así mismo se puede utilizar para un mejor rendimiento. De la misma manera ayuda a crear un espíritu competitivo en el grupo. En tanto como motiva a lo mencionado anteriormente, la influencia cultural que tiene para con la empresa es que en ocasiones tiende a afectarlo en el éxito como consecuencia llevarlo al fracaso.

Referente a la evaluación de la gestión y principales métricas administrativas se puede mencionar que la gestión estratégica es una ideología muy simple y puede ser utilizado en cualquier organización, con respecto a la evaluación esta nos permite saber en qué dirección seguirá la empresa en un futuro próximo

6.1.2 Evaluación De La Gestión Y Principales métricas administrativas

Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que hacer una planificación de predicción de la eventualidad, gestión estratégica puede ser utilizado por cualquier organización

Gestión estratégica puede definirse también como una manera simple por el cual varios estrategas y la fábrica de plan se utilizan para establecer un objetivo para el mejoramiento de una organización, y luego los métodos siguen al alcanzar esas alturas, así mismo ayuda a formar y poner a través o hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevarla a un mejor futuro de cualquier organización y a su vez ayuda a saber en qué dirección pueda estar una empresa en un futuro próximo.

Las métricas son una herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial y dentro de la mercadotecnia el cual nos permite como empresarios medir la manera más eficaz de desarrollar nuestro plan de negocio, de mejorar los problemas o riesgos que se corran dentro de nuestro plan de marketing, también se toma en cuenta como un tipo de metodología para la planificación administrativa de la empresa.

Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad de una fuerza de trabajo calificada de alto rendimiento verá a su función de reclutamiento y selección de talento como crítica.

Métricas del marketing digital

Las métricas nos ayudan a medir nuestro éxito en las campañas online. cpm – coste por cada mil impresiones, se paga cada vez que nuestro anuncio sea mostrado en la web tras la búsqueda de cualquier usuario, este sistema solo se podrá utilizar para google y nunca para la red de búsquedas.

cpc – coste por clic, se pagará cada vez que el usuario haga clic en su anuncio, independientemente del número de impresiones servidas.

ppa – pago por adquisición, es el importe máximo que está dispuesto a pagar por cada compra o registro (lead), independientemente de cuantas impresiones o clics hayan sido necesarios para llegar a ese resultado.

Métricas para medir la eficacia de una campaña.

ctr – es una forma de medir el éxito de una campaña de publicidad online, dándonos idea de la afinidad y calidad de nuestros anuncios. Este porcentaje se consigue dividiendo las veces que los usuarios han cliqueado en nuestro anuncio por el número de veces que el anuncio ha sido visto.

Impresiones – número de veces que los anuncios han sido vistos.

Conversiones – cuando un usuario que visita nuestro web realiza una determinada acción: una compra online, una descarga de un catálogo o simplemente una suscripción a un newsletter (boletines).

Métricas de publicidad y promoción

Su objetivo es determinar en la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional complementada en el plan de marketing.

Todas estas métricas cubren las estrategias, las tácticas y la operatividad de un área de marketing como lo es la de la publicidad y la promoción. el desarrollo de estas métricas busca el equilibrio entre los objetivos que se propongan anteriormente.

Métricas del producto y precio

Las métricas del producto nos permitirán evaluar la calidad del mismo y nos proporcionarán información sobre el cumplimiento de los requisitos capturados.  Antes de definir las métricas que necesitamos para analizar el producto debemos fijar los factores de calidad deseables en el mismo:

• Eficiencia del código desarrollado
• Usabilidad
• Portabilidad
• Fácil mantenimiento

Métricas de distribución y ventas

Es el posicionamiento del producto el que determina el canal de distribución a usar, elegir el canal de distribución es una decisión estratégica. Las métricas indican si existe o no concordancia entre producto y canal, adicionalmente las métricas de ventas, precios y publicidad pueden complementar a las de distribución. Métricas de producción Medir el desempeño de los empleados contra los indicadores de producción de tu empresa.

6.2. Control de la gestión estratégica

Gestión de la estrategia es una cosa muy importante para una organización para facilitar al caso, se han sugerido muchos principios económicos hay principalmente dos enfoques. Uno es el enfoque de Organización Industrial que directamente se centra en la competencia en el mercado, la entrada de asignación y la escala económica del rendimiento.

Este enfoque de estrategia gestión sobre la realidad mediante la maximización de sus productos.

El segundo enfoque es el enfoque sociológico. En esta gestión de estrategia abordar las interacciones humanas y racionalidad en la satisfacción se da la importancia debida. El beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite frente a satisfacción.

Gestión de la estrategia puede ser analizada por cada lado y en colaboración también las propuestas se basan generalmente en las ideas de criterios financieros como análisis de costo-beneficio. Gestión de estrategia-el amortiguador de choque.

Gestión de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la irregularidad y el desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión de estrategia puede denominarse como el amortiguador. Si a través de la estrategia de ideas y formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al cliente durante un período de tiempo y luego que dejará un impacto mayor.

6.2.2. Herramientas de control de la gestión y su aplicación.

Cada empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena mano de obra. Para lograr estas cosas es la gestión de la estrategia. Es necesario un procedimiento de paso sabio.

Primero viene la formulación de la gestión de la estrategia. Durante su preparación impresión azul y formación, son atendidas los puntos críticos. Nuestro objetivo es mantener a nuestra misión y visión. El apalancamiento y el compromiso son dos características que muestran el éxito de la gestión de la estrategia. Y por último la responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en lugar de sólo el administrador de ejecutar el proceso.

Después de la conformación de estas cuatro entregas en la gestión de la estrategia, logró la tasa de éxito. De esta forma la gestión de la estrategia puede hacerse siempre de forma motivada. A través de estos procesos, si es seguido hace más fácil la ejecución y la evaluación de la tasa de éxito aumenta.

El enfoque integrado se ha logrado a través de la presencia de 3 elementos: el pensamiento estratégico generalizado (los administradores diferentes niveles realmente han aprendido a pensar estratégicamente), el procedimiento de planificación integral, así como sistema de apoyo de valor.

6.3. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de contingencias.

La gestión de la estrategia describe la misión de la organización, visión, metas según la potencialidad y objetivos a alcanzar estas metas.

Los recursos y las políticas y las reglas del marketing están alineadas en su forma de agarrar el máximo éxito que puede venir en forma de maximización del beneficio o en aumentar el nivel satisfactorio.

Gestión de la estrategia es un proceso continuo y proporciona un conjunto de direcciones para mover una de las empresas. La gestión estratégica también es considerada como la coherencia estratégica, lo que significa que las acciones de las organizaciones deben estar en consonancia con las expectativas de la gerencia de base y con el mercado como alternativa.

La gestión estratégica implica generalmente los administradores utilizando diversas estrategias para obtener el gran desempeño de los trabajadores y los procesos de negocio.

Los administradores consideran un impacto de cada decisión, así como decisiones que pueden restar algunos otros objetivos también son abandonados.  Antes de la decisión es finalizada, se puede considerar por los múltiples jugadores en la organización.

Las diferentes perspectivas que ayudan a la organización a adoptar el enfoque bien redondeado en la gestión de la obra. Realmente se toman las decisiones estratégicas mediante el modelo; los administradores alinear los trabajadores, recursos y rutinas con los objetivos de la empresa, así como las políticas.

Los administradores de tomar las decisiones de rutinarias mediante la matriz de decisión y diagrama de flujo y de acuerdo a los manuales de políticas y procedimientos para asegurar la calidad estándar de los productos y servicios.

Principales herramientas

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

6.4 Acciones correctivas

El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

1. Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas

2. Medición del desempeño organizativo

3. Realización de acciones correctivas

El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

1. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias

2. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias

3. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva, evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias debería ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio aumenta, sin embargo, en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

Marco de evaluación de estrategias  

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar que es más importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo, podríamos variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.

Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones más drásticas

Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy no garantiza el Éxito del mañana.

 

6.5 Otras Perspectivas de la Gestión Estratégica. (Ocean Blue Strategy, entre otros)

(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial concebida por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes proponen un nuevo pensamiento estratégico mediante la analogía de los océanos y las empresas; mientras que los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las empresas actuales, los océanos azules representan a las ideas de negocio hasta hoy desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar mercados, sin temer a la competencia o las propias palabras de sus creadores “nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no competidos”.

En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque du Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca en un mercado con mayor poder adquisitivo.

Blue Ocean Strategy

Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales proponen una estrategia que no está basada en la competencia destructiva entre empresas, sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para la empresa a través de la innovación.

(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos, uno rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo las reglas del juego ya están establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí se encuentran el grosor de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para lograr tener un posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades; en cambio en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas del juego las están implementando ellos mismos.

De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor que el consumidor final le dé al producto, es decir, debe haber innovación en el producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las diferencias para lograr una diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre ambos en el siguiente cuadro.

Diferencias entre el océano rojo y el océano azul

OCÉANO ROJO

 Economía basada en competencias

 Depredación de competidores

 Explotación de la misma demanda

 Diferenciación (innovación o bajo costo)

 No hay generación de innovación

 Crecimiento limitado

 Foco de estrategia, la competencia

OCÉANO AZUL

 Innovación en valor, curva de valor

 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante

 Creación de nueva demanda

 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo

 Definición de nuevas fronteras

 Movimiento estratégico de mercado

 Enfoque sistemático

Crear nuevos espacios de mercado

(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien crear su océano azul debe enfocarse en la formulación de una estrategia que logre ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa se deberá guiar en el siguiente procedimiento:

• La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas los consumidores tienen una amplia gama de opciones que los incluye a ambos.
• Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas, también lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear un segmento de mercado dentro de una industria ya existente.
• Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del juego y por lo tanto el mercado puede expandirse
• Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de producción, de mantenimiento o de atención al cliente. No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar un sentimiento o emoción del cliente.

Seis principios de la estrategia océano azul

Principios para la formulación

 Reconstruir las fronteras del mercado

 Focalizar en la idea innovadora, no en los números

 Ir más allá de la demanda existente

 Obtener la secuencia estratégica correcta

Factor de riesgo que atenúa

 Riesgo de búsqueda

 Riesgo de planificación

 Riesgo de escala

 Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución

 Superar obstáculos organizacionales

 Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

 Riesgo organizacional

 Riesgo de gestión

Conclusión

La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.

La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tantas debilidades  fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser más importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales, tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente. Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la política y misión de la empresa. 

Preguntas de análisis 

1. ¿Por qué hay industrias fragmentadas? ¿Cuáles son las maneras principales en que las compañías pueden consolidar una industria fragmentada?

Varias industrias están invadidas por cientos, incluso miles, de compañías pequeñas y medianas, muchas de ellas de propiedad privada y ninguna con una porción importante de las ventas totales de la industria. La característica sobresaliente de una industria fragmentada es la falta de líderes en el mercado con grandes participaciones en él que posean la influencia y la visibilidad para establecer el tono de la competencia. Algunos ejemplos de industrias fragmentadas incluyen: publicación de libros, jardinería y viveros, muebles de cocina, embarques en buques petroleros, reparación de automóviles, restaurantes y comidas rápidas, auditoría, vestidos para damas, fundidoras de metales, empaquetado de carne, cajas de cartón, casas de madera, hoteles y moteles, y muebles.

Las bajas barreras de entrada permiten que las pequeñas compañías ingresen en forma rápida y barata.

·         La falta de ahorros en la producción a gran escala permite que las pequeñas compañías compitan con las compañías más grandes basadas en la misma situación de costos.

·         Los compradores necesitan cantidades relativamente pequeñas de productos adaptados (como en las formas empresariales, el diseño de interiores y la publicidad); debido a que la demanda de cualquier versión particular de los productos es pequeña, los volúmenes de ventas no pueden apoyar la producción, distribución o mercadotecnia en una escala que favorezca a una compañía grande.

·         El mercado para el producto/servicio de la industria es local (tintorerías, construcción de residencias, servicios médicos, reparación de automóviles), lo cual proporciona una ventaja competitiva a las empresas locales que conocen a los compradores y las condiciones locales del mercado.

·         Es tan grande y diversa la demanda en el mercado que se necesitan varias compañías para satisfacer los requisitos de los compradores (cuidado de la salud, energía, vestido).

·         Los altos costos de transporte limitan el radio que puede atender una planta de manera económica, por ejemplo, bloques de hormigón, casas, móviles, leche y grava.

·         Los requisitos de la reglamentación local hacen que cada área geográfica sea distinta.

·         La industria es tan nueva que ninguna compañía ha desarrollado todavía las habilidades y los recursos para poseer una importante participación en el mercado.

2. ¿Cuáles son los principales problemas que surgen cuando se desea mantener una ventaja competitiva en entornos industriales embrionarios y de crecimiento? ¿Cuáles son los peligros de ser líder?

Los problemas a los que se enfrenta una empresa cuando empieza a emerger son:

La búsqueda del segmento del mercado al cual se va a ofrecer el producto, teniendo en cuenta que hay expansiones mercantiles dispersas en la competencia.

Disponer de un capital suficiente que permita realizar las operaciones iníciales hasta que empiece el mercadeo del producto (ventas).

Estos son los 6 peligros que te amenazan como líder:

• Incertidumbre

líder debe mostrar convicción a la hora de tomar decisiones. No se trata de actuar como si lo supieras todo, pero es imprescindible huir de las dudas y no vacilar ante los miembros de tu equipo. Titubear a la hora de pronunciar una orden o tomar una decisión conseguirá desmotivar al equipo porque destruye la imagen de firmeza y certidumbre que debe irradiar el líder.

•      Indecisión

Una de las amenazas que más exponen la integridad de un líder es la indecisión. Cambiar frecuentemente de opinión respecto a los grandes objetivos de su organización, modificar constantemente las metas de los equipos y convertir en hábito cualquier cambio de rumbo, no solamente hace daño a la organización, sino a tu liderazgo.

• Cancelaciones e interrupciones

Si quieres evitar que tu equipo se sienta frustrado o desorientado respecto a cuáles son sus funciones dentro de tu organización, es importante que evites cancelar las tareas que les encomiendas. Anular proyectos sin una buena razón o cambiar a los responsables sin previo aviso destruirá la motivación de todo el grupo.

• Desconfianza

La cualidad más determinante que las personas buscan en sus líderes es la confianza. Sin embargo, arruinar esa imagen es relativamente fácil: basta con generar dudas o no reconocer los logros del equipo, para que esa confianza se desmorone. 

• Egocentrismo

El líder puede ser el peor enemigo del líder. No dejes que una actitud egoísta tire por la borda un buen trabajo. No obstaculices el éxito de los tuyos, aprovecha la ocasión para felicitar a los demás y muestra interés en su trabajo. Del mismo modo, echa una mano cuando tu equipo te necesite.

• Falta de pertenencia

Entre las responsabilidades de un buen líder encontramos la de conseguir que los empleados de una compañía se reconozcan como pertenecientes a un mismo equipo. Las mejores organizaciones son aquellas cuyos miembros reman en la misma dirección, con la misma motivación y hacia un mismo objetivo. Si no proteges esa cultura de pertenencia, estarás dinamitando tu liderazgo.

3. Al administrar el crecimiento a lo largo del ciclo de vida, ¿qué estrategias de inversión deben implantar a) los diferenciadores en una fuerte posición competitiva y b) los diferenciadores en una posición competitiva débil?

ESTRATEGIAS DE ENTRADA A MERCADOS.

Se trata de realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el producto para poder construir estrategias específicas. Podemos ampliar a un nuevo mercado, centrarnos en un mercado con gran potencial, etc.

ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN MERCADOS EXTERIORES.

Una buena opción consiste en utilizar algunas de las cuales mencionaremos seguidamente:

Exportación.

Es la forma más sencilla y tradicional de comenzar la internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen pudiendo el producto sufrir alguna transformación si así se requiere. Esta alternativa evita los costes de establecer operaciones de fabricación y apoya la realización de economías en costes basadas en la localización y la curva de experiencia, sin embargo, tiene costes de transporte y barreras arancelarias. Este tipo de internacionalización es buena cuando: la empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior o existe riesgo político en el exterior.

Licencias.

Convenio por el que el licenciado compra los derechos para fabricar productos de una compañía extranjera en su país. La principal ventaja es que la compañía no tiene que soportar los costes y riesgos de apertura, siendo muy atractiva para las compañías que carecen de capital o que no deseen comprometer recursos financieros. Tienen sin embargo ventajas derivadas de la falta de control sobre funciones de fabricación, marketing, estratégicas, no siendo útil para empresas que buscan un alto grado de coordinación y de integración vertical.

Franquicias.

Es utilizada por empresas de servicios. Las ventajas son similares a las de la licencia teniendo menos desventajas ya que no hay presiones para buscar bajos costes a través de la curva de experiencia o de localización, sin embargo, sí limita la coordinación estratégica global.

·         Joint-Ventures.

Son aquellas empresas conjuntas que actuando en un país extranjero no son propiedad absoluta de la empresa matriz. Este tipo de empresas supone un mayor compromiso respecto a la actuación internacional que la exportación o el establecimiento de contratos, pero implica un mayor riesgo y una menor flexibilidad de comportamiento. Las principales ventajas son la fuente de aprendizaje, conocimiento tecnológico y de producto, posibilitando el compartir riesgos; por otra parte, las desventajas se derivan de la posible pérdida de control del conocimiento y de la falta de control estricto sobre la subsidiaria.

·         Subsidiarias propias.

Son unidades productivas propias para atender a los mercados locales desde sus propios países. La diferencia fundamental con las empresas con joint-ventures es que la empresa matriz si tiene el control total sobre las operaciones, evitando la dirección compartida y la falta de flexibilidad. Esta alternativa es útil cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el control de determinadas habilidades tecnológicas; sin embargo, resulta una alternativa más costosa y asume grandes riesgos al desconocer el nuevo mercado.

ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN A LOS CAMBIOS DE MERCADO.

La utilización del ANÁLISIS DAFO o FODA es una buena práctica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades, con las fortalezas y debilidades propias de la organización.

Así obtendremos CUATRO TIPOS DE ESTRATÉGICAS DE ADAPTACIÓN:

• DEFENSIVAS - Del cruce de las amenazas con las debilidades
• ADAPTATIVAS - Del cruce de las oportunidades con las debilidades
• REACTIVAS - Del cruce de las amenazas con las fortalezas
• OFENSIVAS - Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

ESTRATEGIAS DE COBERTURA DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO.

El MERCADO DE REFERENCIA es el más adecuado referente competitivo de la empresa, el MERCADO RELEVANTE es aquella parte o segmento del mercado de referencia en el que la empresa realmente compite.

No es frecuente que una empresa pueda operar en todos los productos-mercados que resultan de la fragmentación de su mercado de referencia, antes bien, suele hacerlo en una parcela limitada del mismo, en la parte de mercado relevante.

Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa.

4. Explique la forma en que las compañías pueden recurrir a a) la diferenciación de productos y b) el control de la capacidad para manejar las rivalidades y aumentar la rentabilidad de una industria.

La estrategia de diferenciación puede ser aplicada por empresas de cualquier tipo con funciones logísticas y en las distintas etapas de la cadena de suministro. A continuación, se mencionan algunas estrategias de diferenciación con ejemplos reales:

Estrategia de diferenciación con ejemplo de automatización de los procesos

La automatización es la implementación de sistemas tecnológicos como robots y otras herramientas de última generación, capaces de cumplir tareas específicas dentro de la cadena de suministro sin intervención humana. Una empresa que implemente la automatización, es capaz de diferenciarse del resto gracias a:

• La calidad de su operatividad.
• El aumento de su productividad.
• La reducción de los márgenes de error.
• Todo esto repercute positivamente en la experiencia del cliente.

Es posible ilustrar esta estrategia de diferenciación mediante ejemplos como Amazon, gigante del e-commerce líder en su sector gracias a la automatización. Este año, su innovación son las CartonWrap. Máquinas que ejecutan, casi en su totalidad, el proceso de empaquetado. El nivel de eficiencia de estos sistemas supera hasta 5 veces la eficiencia de un ser humano, logrando reducir los costes, el tiempo de empaquetado y aprovechando al máximo todos los recursos.

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre los competidores existentes.  La competitividad es mucho más intensa en una industria en la que prevalecen las siguientes condiciones.

1. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.

Cuando la industria está muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el líder o líderes pueden imponer disciplina.  Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortará precios de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los demás.

2. El sector industrial está creciendo muy lentamente. 

Cuando el crecimiento de la industria se hace más lenta o se detiene, entonces lo único que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las empresas competidoras.

3. Las empresas tienen costos fijos elevados. 

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en función del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relación con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

4. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías tienen la tentación de recortar precios para hacer mover su producto.

5. Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto. 

Por ejemplo, las líneas aéreas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus aviones quedan asientos vacíos.  Por lo tanto, sienten la presión de tener que vender todos los billetes, aun a muy bajos precios.